Den nästa utvecklingsfasen inom FP&A har inte mycket med prognoser att göra

Av Mark Bodger, direktör vid ICit Business Intelligence

Under de senaste åren har omställningen inom finansfunktionen främst handlat om effektivitet. Fokus på snabbare rapportering, kortare planeringscykler och mer exakta prognoser har motiverat betydande investeringar i teknik, processer och data. Dagligen ser vi hur dessa förbättringar ger ett tydligt och mätbart värde för våra kunder.

Något som vi dock hör allt oftare är att VD:ar i allt högre grad vänder sig till sina FP&A-team för att få hjälp med något som går utöver budgetering och rapportering. De vill att ekonomiavdelningen ska hjälpa till att styra affärsbesluten. I realtid behöver de testa antaganden, kvantifiera risker och ingjuta förtroende när företaget väger motstridiga prioriteringar mot varandra.

Denna synvinkel förändrar FP&A:s roll avsevärt. Prognoser kommer fortfarande att vara viktiga, men de är inte längre målet i sig. I allt högre grad utgör de helt enkelt utgångspunkten för bredare diskussioner om prissättning, investeringar, likviditet, tillväxt och motståndskraft. Utmaningen för ekonomiavdelningen är att hjälpa ledningen att förstå vad som händer när omständigheterna förändras.

Många organisationer upplever att deras planeringsprocesser inte har utvecklats i samma takt. Planeringsmodellerna bygger ofta på årsbudgetar, fasta antaganden och standardiserade rapporteringsresultat. De fungerar bra när frågorna är förutsägbara. Styrelserna begränsar sig dock sällan till förutsägbara frågor. Diskussionerna går snabbt bortom själva prognosen och in på konsekvenserna av olika affärsbeslut, oavsett om det handlar om förändringar i kundernas efterfrågan, leverantörskostnader, finansiering, förvärv eller investeringsprioriteringar.

När analytikerna måste skapa nya kalkylblad eller ta fram flera versioner av en modell för att besvara dessa frågor blir finansarbetet oundvikligen reaktivt. Värdefull tid går åt till att ta fram analyser istället för att bidra till själva beslutet.

De organisationer som gör störst framsteg har ett annorlunda tillvägagångssätt när det gäller planering. De satsar på integrerade planeringsmiljöer som gör det möjligt att snabbt ändra antaganden, utforska scenarier med tillförsikt och förstå de bredare konsekvenserna för hela verksamheten redan medan diskussionerna pågår. Plattformar som Workday Adaptive Planning gör det möjligt för ekonomiteamen att lägga mindre tid på att underhålla modeller och mer tid på att tolka vad siffrorna innebär.

Den kanske viktigaste förändringen är dock inte av teknisk karaktär. I takt med att företagen fortsätter att verka på osäkra marknader handlar värdet av FP&A allt mindre om att ha kontroll över prognosen och allt mer om att ligga till grund för de beslut som följer. De ekonomiteam som har störst genomslagskraft kombinerar affärsmässig förståelse med förmågan att snabbt och trovärdigt besvara svåra frågor.

För många VD:ar innebär detta att FP&A är en av de viktigaste strategiska resurserna inom organisationen. När ledningen behöver förstå de ekonomiska konsekvenserna av ett beslut innan man fattar det, finns det få funktioner som är bättre lämpade att tillhandahålla det perspektivet.