Von Mark Bodger, Direktor bei ICit Business Intelligence

Ich habe mich kürzlich mit einem Leiter der FP&A-Abteilung unterhalten. Der jährliche Planungszyklus dauert dort vier Monate.

Das Team leistet gute Arbeit. Die Mitarbeiter sind talentiert, kompetent, erfahren und wissen genau, wie gute Ergebnisse aussehen. Doch sie arbeiten in einem Prozess, der es fast unmöglich macht, gute FP&A-Ergebnisse zu liefern. Sie haben über 100 Tabellenkalkulationen, unzählige Dateiversionen und müssen oft mehrere Konsolidierungsrunden durchlaufen. Bis der Plan endgültig genehmigt ist, hat sich das Geschäft bereits weiterentwickelt. 

In der Finanzwelt hält sich hartnäckig der Mythos, dass lange Planungszyklen ein Zeichen für Sorgfalt seien. Dass das Ergebnis umso besser ausfalle, je mehr Zeit man mit der Validierung, dem Abgleich und der Überprüfung verbringe. In Wirklichkeit ist oft das Gegenteil der Fall. Langwierige Planungszyklen sind in der Regel ein Symptom für Instabilität, mit zu vielen Übergaben und zu vielen unzusammenhängenden Datenquellen. Hinzu kommt ein zu geringes Vertrauen in die Zahlen. Daher wird der Prozess ausgeweitet, um die Vielzahl an Dateien, Überprüfungen und den Zeitaufwand auszugleichen.

Die damit verbundenen Kosten sind sowohl operativer als auch strategischer Natur. Während die Finanzabteilung in Prozessen versinkt, schreitet das Geschäft voran und Entscheidungen werden getroffen, ohne dass zeitnahe Einblicke vorliegen. Gleichzeitig vergehen Chancen, bevor sie modelliert werden können, und Risiken treten zu spät zutage, um die Ergebnisse noch zu beeinflussen.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Der Vorstandsvorsitzende bittet um ein Szenario und wartet eine Woche darauf. Der Vorstand erhält ein statisches Paket in einem dynamischen Markt. Der Finanzvorstand verbringt mehr Zeit damit, Verzögerungen zu erklären, als die Richtung vorzugeben.

All dies ist kein Zeichen für mangelnde Kompetenz, sondern spiegelt vielmehr ein System wider, das darauf ausgelegt ist, Zahlen zu produzieren, anstatt als Grundlage für Entscheidungen zu dienen. Das bedeutet, dass FP&A-Teams nach wie vor nach den Anforderungen von gestern strukturiert sind.

Früher wurde das Finanzwesen nach Genauigkeit und Kontrolle beurteilt. Heute wird von ihm erwartet, dass es Schnelligkeit, Einblicke und Weitsicht liefert. Doch die zugrunde liegenden Prozesse und in vielen Fällen auch die Technologie haben damit noch nicht Schritt gehalten.

Derzeit gleichen die Teams dies durch zusätzliche Arbeit aus, erstellen komplexere Tabellenkalkulationen und leisten Überstunden. Und nach und nach wird ein unverhältnismäßig großer Teil der Zeit für die Datenerfassung und -validierung aufgewendet. In manchen Teams hat sich das Verhältnis mittlerweile auf 70 % Datenverwaltung und 30 % Analyse verschoben. Wenn man dieses Problem jedoch behebt, ist die Veränderung sofort spürbar und tiefgreifend.

Wir haben erlebt, wie Unternehmen ihre Planungszyklen mithilfe von Workday Adaptive Planning von vier Monaten auf sechs Wochen verkürzt haben. Und zwar nicht durch eine Umbesetzung des Teams, sondern durch die Neugestaltung des Prozesses auf der Grundlage einer einzigen verlässlichen Datenquelle, Echtzeit-Transparenz und kontrollierter Arbeitsabläufe.

Und was sich verändert, ist nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Rolle von FP&A selbst. Die eigentliche Frage ist nicht, ob Ihr Planungszyklus vier Monate dauert, sondern was Ihr Team tun könnte, wenn dies nicht der Fall wäre.

  • Weitere Szenario-Modellierung.
  • Frühzeitige Erkennung von Risiken.
  • Tiefere Einblicke in die Wachstumstreiber.
  • Intensivere, strategischere Gespräche mit der Unternehmensleitung.

Die Teams, die dies richtig hinbekommen, sind nicht unbedingt über Nacht leistungsfähiger geworden, aber sie haben aufgehört, ihre Planungsprozesse auf einer Infrastruktur aufzubauen, die nie für die Planung konzipiert war.

Mit anderen Worten: genau das, wofür FP&A schon immer gedacht war.

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