Kirjoittanut Mark Bodger, ICit Business Intelligencen johtaja

Puhuin äskettäin erään FP&A-osaston johtajan kanssa. Heidän vuotuinen suunnittelukierros kestää neljä kuukautta.

Tiimi suoriutuu hyvin. He ovat lahjakkaita, osaavia, kokeneita ja tietävät tarkalleen, miltä hyvä tulos näyttää. He toimivat kuitenkin prosessissa, joka tekee hyvän FP&A-työn toteuttamisen lähes mahdottomaksi. Heillä on yli 100 laskentataulukkoa, loputtomasti eri versioita tiedostoista, ja he joutuvat usein käymään läpi useita konsolidointikierroksia. Siihen mennessä, kun suunnitelma on hyväksytty, liiketoiminta on jo edennyt eteenpäin. 

Rahoitusalalla vallitsee sitkeä myytti, jonka mukaan pitkät suunnittelukierrokset ovat merkki huolellisuudesta. Että mitä enemmän aikaa käytetään tietojen vahvistamiseen, täsmäyttämiseen ja tarkistamiseen, sitä parempi lopputulos on. Todellisuudessa tilanne on usein päinvastainen. Pitkät suunnittelukierrokset ovat yleensä merkki järjestelmän hauraudesta, jossa on liian monta vastuunsiirtoa ja liian monta toisistaan erillistä tietolähdettä. Lisäksi lukuihin ei luoteta tarpeeksi. Siksi prosessi laajenee, jotta tiedostojen, tarkistusten ja ajan määrä saadaan kompensoitua.

Tästä aiheutuu sekä operatiivisia että strategisia kustannuksia. Kun taloushallinto on juuttunut prosesseihin, liiketoiminta etenee ja päätöksiä tehdään ilman ajantasaisia tietoja. Samalla mahdollisuudet menevät ohi ennen kuin niitä ehditään mallintaa, ja riskit tulevat esiin liian myöhään, jotta niillä voitaisiin vaikuttaa lopputuloksiin.

Kuulostaako tämä tutulta? Toimitusjohtaja pyytää skenaariota ja joutuu odottamaan viikon. Hallitus saa staattisen paketin dynaamisilla markkinoilla. Talousjohtaja käyttää enemmän aikaa viivästysten selittämiseen kuin suunnan määrittelyyn.

Tämä ei suinkaan viittaa kykyjen puutteeseen, vaan se osoittaa, että järjestelmä on optimoitu lukujen tuottamiseen päätöksenteon tukemisen sijaan. Se tarkoittaa, että FP&A-tiimit on edelleen rakennettu eilisen vaatimusten pohjalta.

Aiemmin taloushallintoa arvioitiin tarkkuuden ja valvonnan perusteella. Nykyään siltä odotetaan nopeutta, oivalluksia ja ennakointikykyä. Mutta taustalla olevat prosessit – ja monissa tapauksissa myös teknologia – eivät ole vielä pysyneet kehityksen vauhdissa.

Tällä hetkellä tiimit joutuvat kompensoimaan tilannetta, laatimaan entistä monimutkaisempia laskentataulukoita ja tekemään ylitöitä. Vähitellen suhteettoman suuri osa ajasta kuluu tietojen keräämiseen ja tarkistamiseen. Joissakin tiimeissä työn jakautuminen on siirtynyt siihen, että 70 % ajasta kuluu tietojen hallintaan ja 30 % analysointiin. Mutta kun tilanne korjataan, muutos on välitön ja merkittävä.

Olemme nähneet, kuinka organisaatiot ovat lyhentäneet suunnittelusyklejään neljästä kuukaudesta kuuteen viikkoon Workday Adaptive Planning -ratkaisun avulla. Tämä ei ole tapahtunut vaihtamalla tiimiä, vaan uudistamalla prosessia siten, että se perustuu yhteen ainoaan luotettavaan tietolähteeseen, reaaliaikaiseen näkyvyyteen ja hallittuihin työnkulkuihin.

Ja muutos ei koske pelkästään nopeutta, vaan myös FP&A:n roolia sinänsä. Todellinen kysymys ei ole se, kestääkö suunnittelukierros neljä kuukautta, vaan se, mitä tiimisi voisi tehdä, jos näin ei olisi.

  • Lisää skenaariomallinnusta.
  • Riskien varhaisempi tunnistaminen.
  • Syvällisempi käsitys kasvun ajureista.
  • Tehokkaampia ja strategisempia keskusteluja johdon kanssa.

Joukkueet, jotka ovat onnistuneet tässä, eivät välttämättä ole tulleet kyvykkäämmiksi yhdessä yössä, mutta ne ovat lakanneet rakentamasta suunnitteluprosessejaan infrastruktuurin varaan, jota ei ole koskaan suunniteltu suunnittelua varten.

Toisin sanoen: juuri sitä työtä, jota FP&A:n oli aina tarkoitus tehdä.

Jos haluat keskustella ICit Business Intelligencen tiimin kanssa, ota meihin yhteyttä